Реорганизация производства на судоремонтном заводе

Наткнулся на любопытную статью на экономическую тему: Реорганизация производства на судоремонтном заводе (краткая версия). Описываемое происходило в 70-е годы, однако справедливо и сейчас. Кто-то может сказать "слишкам многабукф", однако я читал запоем, как детектив.

Вот несколько цитат:

На заводе, куда мы пришли, начальник ПЭО справлялся с составлением годового плана за один вечер. Никаких расчетов загрузки он не делал. В его обязанности входило нарисовать такую формулу: ожидаемое выполнение плана за 10 месяцев, годовой план предыдущего года и распределение годовой программы по цехам. К этому прикладывались его «глубокие» соображения по поводу того, что этот цех не тянул, следовательно я ему дам поменьше, а тот тоже не тянул, но и вроде бы не скандалил, поэтому я ему дам побольше. На этот проект мог наложить какие-то корректировки главный экономист, а затем директор, исходя из столь же «глубоких» соображений. Все их рассуждения строились на уровне вопроса: потянет или не потянет?

Сказанное справедливо не только для заводов. Я вообще нигде не наблюдал других способов планирования. План спускается сверху с оглядкой на выполнение плана предыдущего месяца (квартала, года), без анализа причин, почему план был выполнен именно так.

Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы шли к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно.

На каждом предложении, прежде, чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.

Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, они напрямую нам говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы.

Как и везде, нет пророка в своём отечестве.

Во-вторых, ситуация на заводе постоянно меняется, значит и ЭВМ должна постоянно корректировать свои планы, работать в режиме диалога. Таких программных систем, насколько я знаю, у нас даже в проектах не существует, все это относится к области фантастики. Я уже не говорю про закладывание в ЭВМ всякой нелепой информации.

Подобная система с обратной связью описывалась в одной из моих прошлых заметок: Автоматизация управления экономикой страны. Судя по описанному, дело действительно хорошо двигалось в этом направлении. Но пришёл Горбачёв с идеей рыночного регулирования и всё стало, как стало. Кстати, в этой статье даже упомянуто, почему в СССР так плохо было с одеждой.

Советские директора, с которыми я имела дело, были патриоты, настоящие. Это неправда, что не было в те времена честных людей. Хотя вопрос, кто такой честный человек, - это всегда интересный вопрос, его можно обсуждать. Но, все же, советские директора, с которыми я работала, в карман себе от приписок ничего не клали, кроме премии. Согласитесь, что это смешно. Премия эта составляла, допустим, пятьдесят процентов. Оклад директора - 400 рублей. Эту премию он никогда полностью получить не мог, там было много показателей, ну, выигрывал он на этом деле 150 или даже 200 рублей. Что теряла страна? Да ничего она не теряла. И такого морального разложения не было.