Ошибка Кирка Хэммета

Для тех, кто не в курсе: Кирк Хэммет - гитарист группы Metallica.

Анонимности нет, смиритесь!

Наткнулся на интересную стенограмму (?) выступления частного детектива Стива Рамбама на конференции Hackers On Planet Earth: Частной жизни больше нет.

Жёсткие диски стали очень ёмкими и очень дешёвыми. Поэтому каждый, кому не лень, собирает информацию о людях, создавая или используя бесплатные сервисы в интернете: поисковые системы, веб-почту, социальные сети, хостинги для блогов и фотографий, микроблоги, веб-карты и т.п. При этом, информация, удалённая пользователем, на самом деле продолжает храниться на жёстких дисках. Вся та информация, которая раньше добывалась частными детективами (да и государственными следователями) по крупицам и с большим трудом, сейчас лежит в сети готовая к употреблению в любой момент.

Многие компании идут дальше и не ограничиваются одним лишь интернетом и собирают информацию всеми доступными способами: занимаются предоставлением услуг телефонии, создают операционные системы для мобильных телефонов или смартфонов. Даже если они не прослушивают звонки, они получают паспортные данные абонентов, узнают кто когда и кому звонил, как долго длился звонок, как часто два конкретных номер между собой созваниваются, могут собирать треки с перемещениями абонентов и т.п. Некоторые занимаются сканированием книг, фотографированием улиц (попутно могут распознавать и каталогизировать лица людей, попавших в кадр), сканированием публичных беспроводных сетей.

Сами по себе частицы информации могут выглядеть безобидными, однако будучи соединёнными воеднино, дают возможность не только однозначно идентифицировать человека, но и проследить каждый его шаг. Впрочем, особо безрассудные люди и без этого выкладывают в сеть описание каждого своего шага.

Приманка найдётся для каждого. Даже если вы не хотите красоваться перед окружающими новеньким iPhone или телефоном с операционной системой Android, вас наверняка привлечёт возможность пообщаться с друзьями, делясь с ними ссылками на ролики в Youtube или фотографиями с прошлой вечеринки. В крайнем случае сгодятся флеш-игры, бесплатная музыка или возможность показать окружающим, какой вы прогрессивный или независимый на страницах собственного блога. И даже если вы утилитарный человек, всего лишь ценящий удобство, вы не избежите их сетей и воспользуетесь хотя-бы веб-почтой или отправите SMS-сообщение своим родным - вы уже на крючке, записаны, посчитаны и категоризированы.

P.S. А вы знали, что всё содержимое твиттера является частью библиотеки конгресса США?

Реорганизация производства на судоремонтном заводе

Наткнулся на любопытную статью на экономическую тему: Реорганизация производства на судоремонтном заводе (краткая версия). Описываемое происходило в 70-е годы, однако справедливо и сейчас. Кто-то может сказать "слишкам многабукф", однако я читал запоем, как детектив.

Вот несколько цитат:

На заводе, куда мы пришли, начальник ПЭО справлялся с составлением годового плана за один вечер. Никаких расчетов загрузки он не делал. В его обязанности входило нарисовать такую формулу: ожидаемое выполнение плана за 10 месяцев, годовой план предыдущего года и распределение годовой программы по цехам. К этому прикладывались его «глубокие» соображения по поводу того, что этот цех не тянул, следовательно я ему дам поменьше, а тот тоже не тянул, но и вроде бы не скандалил, поэтому я ему дам побольше. На этот проект мог наложить какие-то корректировки главный экономист, а затем директор, исходя из столь же «глубоких» соображений. Все их рассуждения строились на уровне вопроса: потянет или не потянет?

Сказанное справедливо не только для заводов. Я вообще нигде не наблюдал других способов планирования. План спускается сверху с оглядкой на выполнение плана предыдущего месяца (квартала, года), без анализа причин, почему план был выполнен именно так.

Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы шли к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно.

На каждом предложении, прежде, чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.

Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, они напрямую нам говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы.

Как и везде, нет пророка в своём отечестве.

Во-вторых, ситуация на заводе постоянно меняется, значит и ЭВМ должна постоянно корректировать свои планы, работать в режиме диалога. Таких программных систем, насколько я знаю, у нас даже в проектах не существует, все это относится к области фантастики. Я уже не говорю про закладывание в ЭВМ всякой нелепой информации.

Подобная система с обратной связью описывалась в одной из моих прошлых заметок: Автоматизация управления экономикой страны. Судя по описанному, дело действительно хорошо двигалось в этом направлении. Но пришёл Горбачёв с идеей рыночного регулирования и всё стало, как стало. Кстати, в этой статье даже упомянуто, почему в СССР так плохо было с одеждой.

Советские директора, с которыми я имела дело, были патриоты, настоящие. Это неправда, что не было в те времена честных людей. Хотя вопрос, кто такой честный человек, - это всегда интересный вопрос, его можно обсуждать. Но, все же, советские директора, с которыми я работала, в карман себе от приписок ничего не клали, кроме премии. Согласитесь, что это смешно. Премия эта составляла, допустим, пятьдесят процентов. Оклад директора - 400 рублей. Эту премию он никогда полностью получить не мог, там было много показателей, ну, выигрывал он на этом деле 150 или даже 200 рублей. Что теряла страна? Да ничего она не теряла. И такого морального разложения не было.

Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось

Давно ходил мимо этой книги и облизывался. Жаба душила покупать её, потому что в онлайн-магазине я мог бы купить её дешевле рублей на сто. Но суетиться с онлайн-магазином из-за одной книги мне тоже не хотелось.

И вот, зайдя в очередной раз в магазин, я попал на распродажу с 70% скидкой. Мои буридановы страдания внезапно и счастливо разрешились. Я до этого ни разу не видел столько людей, с горящими глазами рыскающих по книжному магазину и стоящих в длинной очереди на кассу с полуметровыми стопками книг в руках.

О покупке я нисколько не пожалел. И даже более того - считаю теперь, что за эту книгу можно было без сомнений отдать даже больше денег, чем за неё просили без скидки.

Принцип Питера формулируется просто: "В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности." Это кажется просто забавным наблюдением, однако в книге этот принцип раскрывается гораздо глубже. Приводится множество наблюдений, подтверждающих этот вывод. Некомпетентность делится по видам, приводится классификация внешних проявлений некомпетентности, обсуждаются причины, по которым люди не могут осознать собственной некомпетентности. Обсуждаются приёмы, помогающие ускорить продвижение по иерархии, обсуждаются и способы избежать повышения. Рассказывается, чем грозит достижение уровня некомпетенции своему обладателю и как с этим жить.

Я уже успел поработать в нескольких крупных компаниях, и работаю сейчас в одной такой компании. Во время чтения книги из глубин моей памяти то и дело всплывали собственные подтверждения многому из описанного в книге.

Например, когда я работал на заводе, начальником отдела информационных технологий был бывший строитель, которого на этот пост назначила Рука (Рука, в терминологии книги, - это влиятельный покровитель). Соответственно, в информационных технологиях разбирался он слабо, а потому, можно считать, что он достиг своего уровня некомпетенции. В рабочее время он довольно часто отсутствовал, причём никто толком не знал, куда же он пропадает. Видимо, сам он неосознанно понимал, что уже достиг своего уровня некомпетенции, а потому, опять-таки неосознанно, прибегал к одному из приёмов смириться с собственной некомпетентностью - в рабочее время он иногда отлучался по своим делам. О том, чем он занимался, мы узнали лишь потом, когда Высокое Начальство (в котором Руки уже не было) попросило его освободить свой пост. В рабочее время его застали за покупкой стройматериалов. По слухам, он строил себе дом на даче.

У того же начальника была секретарша, женщина уже в солидном возрасте. Секретарше уже трудновато было ходить в управление завода по нескольку раз на дню, чтобы подписать документы. На пути к управлению нужно было пройти полкилометра в одну сторону, плюс столько же нужно было пройти обратно. Поэтому секретарша частенько просила отнести документы молодых сотрудников отдела из бюро ремонта, в прямые обязанности которых входила техподдержка, ремонт и обслуживание компьютерной и офисной техники. Секретарша достигла своего уровня некомпетенции по состоянию здоровья, поскольку ей было трудно выполнять свои прямые обязанности - носить документы на подпись в управление.

В другой компании, где я работал, заходя в один кабинет я постоянно видел столы, усеянные неимоверным количеством документов. Документы скапливались в стопки, на мониторах компьютеров было наклеено огромное количество цветных стикеров с напоминаниями. Начальница этого отдела частенько обращалась в отдел ИТ с тем, чтобы мы сделали для неё что-то в Excel'е. Никогда она не хотела даже и слышать о том, чтобы мы научили её делать это саму - она постоянно говорила, что ей некогда. И вот, однажды, её переманили в конкурирующую компанию, куда до этого уже ушли несколько человек из руководства. Ей на смену вызвали из отпуска по уходу за ребёнком одну из сотрудниц отдела. Уже на следующий день в этом отделе со столов исчезли стопки документов, на столах осталось только самое необходимое. С мониторов исчезли цветные стикеры. Вся суета через несколько дней сошла на нет и, зайдя однажды в отдел, я увидел, как все сотрудницы отдела сели за столик пить чай, чего прежде в этом отделе я никогда не замечал.

В процессе чтения книги я нашёл объяснение этому наблюдению. Бывшая начальница уже достигла своего уровня некомпетенции, с трудом справлялась с обязанностями, а потому прибегала к Папиромании - приёму, описанному и названному в книге. Её сотрудницы боялись показаться бездельницами или проявить компетентность, более высокую, чем у начальницы, поэтому они следовали примеру своей начальницы.

Ещё я вспомнил один отдел из двух человек. Весёлый голос начальницы отдела был легко узнаваем и часто был слышен из коридора. В компании довольно широко использовалась одна компьютерная программа, в которой эта начальница должна была вести некую отчётность. Начальница очень не любила эту программу и часто ходила по отделам, чтобы посоветоваться с кем-нибудь по этой программе, а то и вовсе попросить сделать какую-то работу в этой программе за неё. Её жизнерадостный смех, доносящийся из коридора, некоторых сотрудников заставлял заранее схватиться за голову, а при счастливой возможности улизнуть куда-нибудь ещё до её прихода. Впрочем, некоторые воспринимали её довольно тепло и охотно ей помогали. Здесь налицо и некомпетентность и описанное в книге поведение под названием "Инерция шутовства".

Та же начальница отдела скоро должна была выйти на пенсию и, по логике вещей, на её место должны были подвинуть её подчинённую, молодую сотрудницу. Когда уже было известно об увольнении, мне зачем-то понадобилось зайти в отдел, где осталась только эта младшая сотрудница. Она пожаловалась мне на то, что ей мало платят, на то, что у неё много работы, и на то, что вместо неё на должность начальницы назначают сотрудницу из другого отдела. И на тот момент и сейчас я одобряю это назначение. У подчинённой был шанс разобраться в программе и стать незаменимой помощницей своей начальницы. Но, к сожалению, она не собиралась утруждать себя излишней работой, так как ей мало платят. Другими словами, она хотела получить стулья прежде, чем отдаст за них деньги. Но в жизни так не бывает. По-видимому, она уже достигла своего уровня некомпетенции, и повысить её могут только при очень удачном для неё стечении обстоятельств.

Кстати, новая начальница показала себя компетентной: она хорошо разбиралась в пресловутой программе и поэтому не мучила целыми днями окружающих, а непринуждённо выполняла свою работу. Разобравшись в применяемых в отделе Excel'евских документах и макросах, она смогла оптимизировать рабочий процесс, переработав и значительно упростив Excel-документ и заказав в нашем отделе новый Excel'евский макрос для нового документа. Своего уровня некомпетенции она ещё не достигла.

Эта книга хорошо согласуется с наблюдениями о феминизме из другой прочитанной мной книги - "Конец феминизма" Александра Никонова. Женщины тоже стремятся занять в обществе положение, соответствующее уровню их некомпетентности.

Много в книге написано о военных и о политике. В каком-то смысле эта книга противоречит книге "Манипуляция сознанием", как бы говоря, что нет смысла искать злой умысел там, где достаточно одной лишь некомпетентности. Современные реформы образования и медицины, а также их авторы, являются хорошей иллюстрацией к книге.

Объясняется и суть общества потребления, в котором деньги стали универсальным, понятным каждому мерилом успеха. Каждый стремится к тому, чтобы его статус был выше, чем статус другого. Почти всегда это превращается в карго-культ, когда многие люди ради повышения собственного статуса в глазах окружающих стремятся приобрести либо дорогие вещи, либо вещи, которыми пользуются профессионалы. Обладая вещами, которыми пользуются профессионалы, эти люди в глазах окружающих сами приобретают статус профессионала. Конкретный пример - всеобщее увлечение "зеркалками". Каждый покупатель "зеркалки" автоматически приобретает в глазах окружающих статус крутого фотографа. Таким образом, они достигают собственного уровня некомпетенции в чужой иерархии, иерархии фотографов.

Неуёмное стремление влезть повыше в иерархию потребления приводит к тому, что человек ради создания видимости собственного богатства, покупает дорогой автомобиль в непомерный для него кредит, экономит на страховке, а в случае аварии оказывается не в силах ни платить кредит, ни отремонтировать автомобиль, ни выплатить ущерб пострадавшим. Тут он достигает некомпетенции в иерархии потребления.

Говорится в книге и о религиозных иерархиях. Объясняется феномен гигантомании. Говорится и о государственных служащих, в частности о том, почему именно там можно встретить больше всего некомпетентных сотрудников. Дело в том, что финансирование госструктур не зависит напрямую от их эффективности. Нет прямой и явной зависимости между эффективностью работы и объёмом фонда, выделяемого на госструктуру.

Эта книга обладает искромётным юмором, тонкой иронией, едким сарказмом, глубокой проницательностью и философским отношением к жизни. Если вы не боитесь узреть в этой книге самого себя, то я рекомендую её прочесть.

Образование

Такое вот мнение о нашем современном образовании Дошли до точки невозврата.

В 1983 году президент Рейган сказал в своем докладе о состоянии образования в США так: «Если бы хоть одно иностранное государство предприняло попытку навязать нам ту убогую систему образования, которая у нас предлагается, мы должны были бы расценить это как объявление войны».